Problemimiz Rütbe İsimleri mi? Türk Polis Teşkilatı?nın Hiyerarşik Yapısına ve Problemlerine Bir Bak Kullanıcı Değerlendirmesi: / 0
ZayıfEn iyi
Çeşitli Personel - Emniyet Teşkilatı
Salı, 22 Haziran 2010 14:13 1 Yorumlar Bahadır K. Akçam ve Ahmet Güler
Giriş
Emniyet Teşkilatındaki rütbe sistemi üzerine yakın zamanda yayınlanan makaleler, rütbe sistemdeki asıl sorunların göz ardı edildiği kaygısı doğurmaktadır. Bazı makalelerde rütbe isimlerinin değiştirilmesi teklif edilmiş ve bu değişikliğin teşkilata getireceği olumlu katkılar sıralanmıştır (Eren, 2008; Özdemir, 2002). Bu teklifler isimlendirme sorunu açısından haklı olsa da, idealde ortadan kaldırılması gereken birçok rütbeye yeni isimler bulmaya çalışmanın teşkilatın sorunları açısından fayda getirmeyeceği ortadadır. Rütbe sistemi sorununu doğrudan hedefleyen başka bir makalede ise teşkilatın en geniş sayısını ifade eden polis memuru rütbesinin 4 ya da 5 rütbe seviyesine daha ayırarak motivasyonun arttırılacağı ifade edilmiştir (Baycan, 2007). Modern yönetim yapıları çoktan yatay organizasyon yapısına kaymışken, hali hazırda 10 katmanlı olan teşkilatımızın rütbe sistemini 13 ya da 15 katmana çıkarmanın, ne gibi faydalar sağlayacağı meçhuldür. Ancak yapılan bütün bu öneriler ülkemizin ve teşkilatımızın ?realitesi? göz önüne alınarak, kısa vadede uygulanabilir çözümlerdir. 150 civarında teşkilat mensubumuzun Avrupa İnsan Hakları Mahkemesine başvurusu çerçevesinde hararetlenen son tartışmalar, bu çözüm önerilerinin teşkilatın rütbe sistemi ile ilgili sorunlarını uzun vadede çözmeyeceğini göstermektedir.
Teşkilatımızın karşı karşıya bulunduğu problemler yumağı, teşkilatın çalışma sistemi ile doğrudan ilgilidir. Aşağıda açıklamaya çalışacağımız gibi Polis Teşkilatının Rütbe Sistemi hizmet odaklı değildir. Hizmet odaklı bir çalışma sisteminin tanımlanarak, personel sayısı 200 binlere yaklaşan teşkilatımızı bu ideal sisteme orta vadeli bir zaman dilimi içinde geçişinin sağlanması gerekmektedir (bu tanımlama ve geçiş süreçleri başlı başına ayrı birer araştırma konularıdır). Bu yapılmadığı müddetçe yara bandı tedaviler ile kanser haline gelen mevcut sistem iyileştirilemeyecektir.
Metod
Bir makale serisi olarak planladığımız yazılarımızda, sırasıyla rütbe sistemi ile ilgili problemlere, yaşanan sorunlarla ilgili örneklere ve çözüm yolunda tartışmalara yer vereceğiz. Bu yazılardaki bilgiler, bilimsel bir metod (grounded theory approach) ile Polis Dergisi, Çağın Polisi, İnternet ortamında bulunan tartışma listeleri ve meslektaşlarımız ile yaptığımız mülakatlar analiz edilerek ortaya çıkarılmıştır. Giriş yazımıza vereceğiniz tepkileri de bu analizin bir parçası olarak kullanacağımızı belirtmek isteriz.
?Polis Teşkilatının Rütbe Sistemi Hizmet Odaklı Değildir?
Bunun aksini savunmak mümkün değildir. Muhtemelen 1800?lü yılların sonunda telgraf ve güvercin ile haberleşilen zamanın şartlarına göre düzenlenmiş bir hiyerarşik yapı mevcuttur. Bundan bir kaç çağ önce, o çağa ait kurum içi iletişim kanalları düşünülerek tasarlanmış, rol ve sorumluluklar mümkün olduğu kadar merkeze çekilmiş, piramit yapı oluşturulmuş, her bir rütbenin altında ona yardımcı alt rütbelere yer verilerek bilgi aktarımı ve kontrol sağlanmaya çalışılmıştır.
Gerek Polis Memuru sayısının diğer rütbeli personel sayısının oranına (Şekil 1), gerekse Polis Memuru rütbesi hariç diğer rütbeler arasındaki piramit dağılımına baktığımızda (Şekil 2) mevcut rütbe piramidinin çökmüş olduğu görülmektedir. 10 katmanlı bu yapı, hiçbir şekilde günümüz hizmet ihtiyaçlarına ve bu çerçevede oluşabilecek iş süreçlerine uymamaktadır. Teşkilatımız için kalite ve norm kadro çalışmalarında yer alanların iş süreçlerini tanımlamada zorlanmalarının en büyük sebebi, iş süreçleri ile rütbe sisteminin birbirine uymamasıdır. Çünkü mevcut iş yapıları kişilere ve şartlara göre şekil almaktadır, belirli bir misyon, vizyon ve hedef çerçevesinde şekillendirilmemiştir. Genelde amaç günü kurtarmak ve oluşabilecek sorunlara günlük çözümler üretmektir. Komiser Ahmet ya da Polis Memuru Mehmet o birimden giderse, işler artık aynıyla yürümeyecektir. Ayrıca Komiser Ahmet terfi ettiğinde artık o işe Büro Amiri olarak bakmak istemeyecektir. Büro Amir Yardımcısı, Bürolar Amiri, Şube Müdür Yardımcısı, İl Emniyet Müdür Yardımcısı gibi bir çok rol rütbe sistemindeki hantallığı karşılamak için ortaya atılmış ve işe katkısı düşük rollerdir.
Bir İl Emniyet Müdürü ?şubelere göre elimizde kaç iş mevcut, kaç personelimiz bu işlerde çalışıyor, günde kaç saat çalışıyorlar, bugüne kadar ne kadar iş bitirdik, suç oranları bölgelere göre ne oranda, geçen yıllara veya benzer illere göre durumumuz nedir?? gibi basit soruları sorduğunda, bunların cevaplarını alması (ciddi personel zamanı harcanarak) günler ya da aylar sürecek, belki de cevaplarını hiç alamayacaktır. Her bir iş için ?bir trafik kontrolünün maliyeti, belirli bir bölgedeki trafik kontrolünün maliyeti, belirli bir bölgedeki önleyici asayiş hizmetlerinin maliyeti, bir cinayet olayını soruşturmanın maliyeti, averaj cinayet olaylarını çözme süresi nedir?? gibi sorulara da cevap alamayacaktır. Bu sorular kişi bazına indirildiğinde ?bir personelin işlere göre harcadığı zaman, birimlerine ve yaptığı işe göre en çok mesai harcayan personel kimdir, harcadığı mesaiye göre en başarılı personel kimdir, ülke genelinde aynı işi yapan personelin iş yoğunluğuna göre başarı oranları nelerdir?? gibi soruların cevapları objektif olmaktan çok subjektif hale gelecektir. Bu bilgiler olmadan bir Emniyet Müdürü ilini, bir Şube Müdürü şubesini, bir Ekip Amiri ekibini nasıl yönetir derseniz, içinde yüzdüğümüz sorunlar yumağının sebeplerini görürsünüz.
Mevcut personel sistemimize (özellikle rütbe sistemimize) baktığımızda, sistemin personeli yönetici olmaya motive ettiği görülmektedir. Sanki halkın bizden beklediği en önemli hizmet polis yöneticiliği hizmetidir. Oysa hizmet odaklı yaklaşım ile rütbe sistemi değerlendirilecek olursa, ihtiyaçlarımızın yetişmiş uzman odaklı ve bu uzmanları tatmin edebilecek bir sistem gerektirdiğini görebilirsiniz. Örneğin büyük bir ildeki cinayet büro amirliğinde aradığımız tecrübeli bir dedektiftir. Ama İl Emniyet Müdürüne kadar uzanan rollerde gördüğümüz Ekip Memuru, Ekip Amiri, Büro Amir Yardımcısı, Büro Amiri, Cinayet Bürosundan Sorumlu Şube Müdür Yardımcısı, Asayiş Şube Müdürü ve Asayişten Sorumlu Emniyet Müdür Yardımcısıdır. Bütün bu rollerin yürütülmekte olan bir cinayet soruşturmasına katkısı ne kadardır denildiğinde, bir kaçı hariç ciddi bir katkı görülemez. Zaten bu roller iller küçüldüğünde veya insan kaynakları azaldığında birden ortadan kalkmaktadır.
Teşkilatımızın hemen her alanı uzmanlık gerektirmektedir. Terör Uzmanı, Kaçakçılık Uzmanı, Kriminalistik Uzmanı, Cinayet Uzmanı gibi uzmanlıklarda bile alt uzmanlık alanları olarak PKK Terörü Uzmanı, Arkeoloji Kaçakçılığı Uzmanı, Balistik Uzmanı, Seri Cinayetler Uzmanı gibi alt uzmanlıklara ihtiyaç duyulmaktadır. Ama mevcut rütbe sistemi personelin alanda uzmanlaşmasını engellemekte ve başka bir uzmanlık alanı olan polis yöneticiliği alanına yöneltmektedir. Örneğin cinayet bürosuna katılan Polis Akademisi mezunu bir Komiser Yardımcısının, bu büroda aktif olarak hizmet süresi en fazla 15 yıldır. 15 yıllık birikimini alarak, farklı bir uzmanlık alanı olan yöneticiliğe soyunmaktadır. Bir çok kaliteli uzmanımız yönetici olmak için uzmanlık alanlarını bırakmakta ve farklı alanlara geçişe başlamaktadır. Çünkü yöneticilik daha yüksek maaş, imkanlar, itibar dolayısıyla daha yüksek iş doyumu getirmektedir. Bürolardaki (uzmanlık alanlarındaki) iş yoğunluğu, fazla mesai ve motivasyon eksikliği yıpratıcı olmaktadır. Teşkilatımız üzerine yapılan bilimsel bir çalışma iş doyumunun alt rütbelere gittikçe düştüğünü göstermektedir (Sertçe, 2002). Polis Memurlarını kapsamayan bu çalışmada yer alan en alttaki Komiser Yardımcısı rütbesi en az iş doyumunun olduğu rütbedir. Teşkilatın üst kademelerine kadar yükselme şansı olan Komiser Yardımcısının bu memnuniyetsizliği, rütbe isimlerini değiştirerek ya da Polis Memurluğu rütbesini 3 ya da 5 rütbeye bölerek iş doyumunun arttırılamayacağını göstermektedir.
Alt kademede iş doyumsuzluğu yaşayan personel için bir kötü haber ise yukarıda yer olmadığıdır. Çünkü 20 yıl önce 1. Sınıf Emniyet Müdürü olmuş olan personel, bugün emekli olmayı istememektedirler. Emekliliğin ciddi ekonomik ve sosyal etkileri vardır. Maaşın düşmesi bir yana, kurum içinde ve dışında itibar kaybı yaşanmaktadır. Emniyet Teşkilatı?nda yıpratıcı yıllardan sonra iş doyumunun yüksek olduğu bir noktada ayrılmak istemeyen en üst rütbedekiler, aldıkları kararda sonuna kadar haklıdırlar. Bu durumdan şikayet eden alt kademe personeli de aynı konumda aynı tercihi yapacakları yüksekle muhtemeldir.
Peki kilitlenmiş bu sistemde rütbeler arasındaki geçiş süresini arttırmak, yeni rütbeler koymak, iş doyumunu arttıracak mıdır? Ya da rütbe isimlerini değiştirmek kimi ne kadar memnun edecektir? Asıl işe katkısı olmayan ara pozisyonlar tanımlamak mı çözümdür? Hatta dile getirilen zorunlu emeklilik sistemi tecrübeli personelin en iyi kullanımını sağlayacak mıdır? Bu soruların cevapları ortadadır.
Sonuç itibariyle, hizmet (vatandaş) odaklı çalışma sistemi tasarımları yapılmadan, mevcut hantal yapıya yapılacak makyajlar tutmayacaktır. İdeal bir yapıya geçiş ise radikal olarak gerçekleştirilemez durumdadır. İşin kötü yanı ideal sisteme geçişte yaşanacak gecikmeler, teşkilatın yeteneklerinin istifa ya da transfer yolu ile azalmasına neden olmakta, daha kötüsü ise kalan yetenekli personelin motivasyonunu kaybederek çıkmaz içinde beklemeye itmektedir. Mevcut tıkanıklık artma eğilimi göstermekte, teşkilata artarak katılan insan gücü ile içinden çıkılamaz bir hal almaktadır.
Biz bu yazımızda rütbe sistemine çözüm önerileri sunmayı düşünmüyoruz. Karşı karşıya bulunduğumuz bu problemin ülke şartlarından personel kalitesine kadar uzanan bir çok boyutu vardır. Bu boyutların ciddi bilimsel araştırmalar ile analiz edilerek çözümlerin üretilmesi gerekmektedir. Eline reçete alanların gözden kaçırmaması gereken nokta, tedavi önerilerinin hizmetin kalitesi, süresi ve maliyeti odaklı olarak, hizmeti alan ve finanse eden halkın ihtiyaçlarına göre hazırlanması gerektiğidir. Mevcut rütbe sisteminin ve hiyerarşik yapının hizmet kalitesine, süresine ve maliyetine olumsuz etkileri vardır. Bu çerçevede teşkilatın hiyerarşik yapısının rol ve sorumluluklar üzerine kurulu olarak, hak ve hukuk çerçevesinde şekillendirilmesi kaçınılmazdır. Bu aşamada en önemli nokta ise iş doyumunun rütbe yükseldikçe artan bir halden çıkartılarak, uzmanlaşma arttıkça artan hale getirilmesidir. Yani teşkilat içinde yükselmekten anlaşılacak bir uzmanlık alanında derinleşmek olmalıdır. Örneğin cinayet bürosunda çalışan bir uzmanın iş doyumu, o ili yöneten İl Emniyet Müdüründen daha az değil hatta daha yüksek olmalıdır.
Böyle bir sistem nasıl olabilir diyorsanız, iş doyumundaki en kritik faktörlerden biri olan maaş faktörü ile ilgili bir örneği sunacağımız bir sonraki yazımızı bekleyiniz. Bu yazıda Amerika Birleşik Devletleri?ndeki bir polis teşkilatında, bir polis memurunun nasıl o teşkilatı yöneten polis müdüründen daha yüksek maaş aldığını anlatacağız. Bu örnekten yola çıkarak hizmet (vatandaş) odaklı çalışma sistemine geçiş için gerekli olan değişiklik önerilerini ortaya koymaya çalışacağız
Problemimiz Rütbe İsimleri mi? Türk Polis Teşkilatı?nın Hiyerarşik Yapısına ve Problemlerine Bir Bak Kullanıcı Değerlendirmesi: / 0
ZayıfEn iyi
Çeşitli Personel - Emniyet Teşkilatı
Salı, 22 Haziran 2010 14:13 1 Yorumlar Bahadır K. Akçam ve Ahmet Güler
Giriş
Emniyet Teşkilatındaki rütbe sistemi üzerine yakın zamanda yayınlanan makaleler, rütbe sistemdeki asıl sorunların göz ardı edildiği kaygısı doğurmaktadır. Bazı makalelerde rütbe isimlerinin değiştirilmesi teklif edilmiş ve bu değişikliğin teşkilata getireceği olumlu katkılar sıralanmıştır (Eren, 2008; Özdemir, 2002). Bu teklifler isimlendirme sorunu açısından haklı olsa da, idealde ortadan kaldırılması gereken birçok rütbeye yeni isimler bulmaya çalışmanın teşkilatın sorunları açısından fayda getirmeyeceği ortadadır. Rütbe sistemi sorununu doğrudan hedefleyen başka bir makalede ise teşkilatın en geniş sayısını ifade eden polis memuru rütbesinin 4 ya da 5 rütbe seviyesine daha ayırarak motivasyonun arttırılacağı ifade edilmiştir (Baycan, 2007). Modern yönetim yapıları çoktan yatay organizasyon yapısına kaymışken, hali hazırda 10 katmanlı olan teşkilatımızın rütbe sistemini 13 ya da 15 katmana çıkarmanın, ne gibi faydalar sağlayacağı meçhuldür. Ancak yapılan bütün bu öneriler ülkemizin ve teşkilatımızın ?realitesi? göz önüne alınarak, kısa vadede uygulanabilir çözümlerdir. 150 civarında teşkilat mensubumuzun Avrupa İnsan Hakları Mahkemesine başvurusu çerçevesinde hararetlenen son tartışmalar, bu çözüm önerilerinin teşkilatın rütbe sistemi ile ilgili sorunlarını uzun vadede çözmeyeceğini göstermektedir.
Teşkilatımızın karşı karşıya bulunduğu problemler yumağı, teşkilatın çalışma sistemi ile doğrudan ilgilidir. Aşağıda açıklamaya çalışacağımız gibi Polis Teşkilatının Rütbe Sistemi hizmet odaklı değildir. Hizmet odaklı bir çalışma sisteminin tanımlanarak, personel sayısı 200 binlere yaklaşan teşkilatımızı bu ideal sisteme orta vadeli bir zaman dilimi içinde geçişinin sağlanması gerekmektedir (bu tanımlama ve geçiş süreçleri başlı başına ayrı birer araştırma konularıdır). Bu yapılmadığı müddetçe yara bandı tedaviler ile kanser haline gelen mevcut sistem iyileştirilemeyecektir.
Metod
Bir makale serisi olarak planladığımız yazılarımızda, sırasıyla rütbe sistemi ile ilgili problemlere, yaşanan sorunlarla ilgili örneklere ve çözüm yolunda tartışmalara yer vereceğiz. Bu yazılardaki bilgiler, bilimsel bir metod (grounded theory approach) ile Polis Dergisi, Çağın Polisi, İnternet ortamında bulunan tartışma listeleri ve meslektaşlarımız ile yaptığımız mülakatlar analiz edilerek ortaya çıkarılmıştır. Giriş yazımıza vereceğiniz tepkileri de bu analizin bir parçası olarak kullanacağımızı belirtmek isteriz.
?Polis Teşkilatının Rütbe Sistemi Hizmet Odaklı Değildir?
Bunun aksini savunmak mümkün değildir. Muhtemelen 1800?lü yılların sonunda telgraf ve güvercin ile haberleşilen zamanın şartlarına göre düzenlenmiş bir hiyerarşik yapı mevcuttur. Bundan bir kaç çağ önce, o çağa ait kurum içi iletişim kanalları düşünülerek tasarlanmış, rol ve sorumluluklar mümkün olduğu kadar merkeze çekilmiş, piramit yapı oluşturulmuş, her bir rütbenin altında ona yardımcı alt rütbelere yer verilerek bilgi aktarımı ve kontrol sağlanmaya çalışılmıştır.
Gerek Polis Memuru sayısının diğer rütbeli personel sayısının oranına (Şekil 1), gerekse Polis Memuru rütbesi hariç diğer rütbeler arasındaki piramit dağılımına baktığımızda (Şekil 2) mevcut rütbe piramidinin çökmüş olduğu görülmektedir. 10 katmanlı bu yapı, hiçbir şekilde günümüz hizmet ihtiyaçlarına ve bu çerçevede oluşabilecek iş süreçlerine uymamaktadır. Teşkilatımız için kalite ve norm kadro çalışmalarında yer alanların iş süreçlerini tanımlamada zorlanmalarının en büyük sebebi, iş süreçleri ile rütbe sisteminin birbirine uymamasıdır. Çünkü mevcut iş yapıları kişilere ve şartlara göre şekil almaktadır, belirli bir misyon, vizyon ve hedef çerçevesinde şekillendirilmemiştir. Genelde amaç günü kurtarmak ve oluşabilecek sorunlara günlük çözümler üretmektir. Komiser Ahmet ya da Polis Memuru Mehmet o birimden giderse, işler artık aynıyla yürümeyecektir. Ayrıca Komiser Ahmet terfi ettiğinde artık o işe Büro Amiri olarak bakmak istemeyecektir. Büro Amir Yardımcısı, Bürolar Amiri, Şube Müdür Yardımcısı, İl Emniyet Müdür Yardımcısı gibi bir çok rol rütbe sistemindeki hantallığı karşılamak için ortaya atılmış ve işe katkısı düşük rollerdir.
Bir İl Emniyet Müdürü ?şubelere göre elimizde kaç iş mevcut, kaç personelimiz bu işlerde çalışıyor, günde kaç saat çalışıyorlar, bugüne kadar ne kadar iş bitirdik, suç oranları bölgelere göre ne oranda, geçen yıllara veya benzer illere göre durumumuz nedir?? gibi basit soruları sorduğunda, bunların cevaplarını alması (ciddi personel zamanı harcanarak) günler ya da aylar sürecek, belki de cevaplarını hiç alamayacaktır. Her bir iş için ?bir trafik kontrolünün maliyeti, belirli bir bölgedeki trafik kontrolünün maliyeti, belirli bir bölgedeki önleyici asayiş hizmetlerinin maliyeti, bir cinayet olayını soruşturmanın maliyeti, averaj cinayet olaylarını çözme süresi nedir?? gibi sorulara da cevap alamayacaktır. Bu sorular kişi bazına indirildiğinde ?bir personelin işlere göre harcadığı zaman, birimlerine ve yaptığı işe göre en çok mesai harcayan personel kimdir, harcadığı mesaiye göre en başarılı personel kimdir, ülke genelinde aynı işi yapan personelin iş yoğunluğuna göre başarı oranları nelerdir?? gibi soruların cevapları objektif olmaktan çok subjektif hale gelecektir. Bu bilgiler olmadan bir Emniyet Müdürü ilini, bir Şube Müdürü şubesini, bir Ekip Amiri ekibini nasıl yönetir derseniz, içinde yüzdüğümüz sorunlar yumağının sebeplerini görürsünüz.
Mevcut personel sistemimize (özellikle rütbe sistemimize) baktığımızda, sistemin personeli yönetici olmaya motive ettiği görülmektedir. Sanki halkın bizden beklediği en önemli hizmet polis yöneticiliği hizmetidir. Oysa hizmet odaklı yaklaşım ile rütbe sistemi değerlendirilecek olursa, ihtiyaçlarımızın yetişmiş uzman odaklı ve bu uzmanları tatmin edebilecek bir sistem gerektirdiğini görebilirsiniz. Örneğin büyük bir ildeki cinayet büro amirliğinde aradığımız tecrübeli bir dedektiftir. Ama İl Emniyet Müdürüne kadar uzanan rollerde gördüğümüz Ekip Memuru, Ekip Amiri, Büro Amir Yardımcısı, Büro Amiri, Cinayet Bürosundan Sorumlu Şube Müdür Yardımcısı, Asayiş Şube Müdürü ve Asayişten Sorumlu Emniyet Müdür Yardımcısıdır. Bütün bu rollerin yürütülmekte olan bir cinayet soruşturmasına katkısı ne kadardır denildiğinde, bir kaçı hariç ciddi bir katkı görülemez. Zaten bu roller iller küçüldüğünde veya insan kaynakları azaldığında birden ortadan kalkmaktadır.
Teşkilatımızın hemen her alanı uzmanlık gerektirmektedir. Terör Uzmanı, Kaçakçılık Uzmanı, Kriminalistik Uzmanı, Cinayet Uzmanı gibi uzmanlıklarda bile alt uzmanlık alanları olarak PKK Terörü Uzmanı, Arkeoloji Kaçakçılığı Uzmanı, Balistik Uzmanı, Seri Cinayetler Uzmanı gibi alt uzmanlıklara ihtiyaç duyulmaktadır. Ama mevcut rütbe sistemi personelin alanda uzmanlaşmasını engellemekte ve başka bir uzmanlık alanı olan polis yöneticiliği alanına yöneltmektedir. Örneğin cinayet bürosuna katılan Polis Akademisi mezunu bir Komiser Yardımcısının, bu büroda aktif olarak hizmet süresi en fazla 15 yıldır. 15 yıllık birikimini alarak, farklı bir uzmanlık alanı olan yöneticiliğe soyunmaktadır. Bir çok kaliteli uzmanımız yönetici olmak için uzmanlık alanlarını bırakmakta ve farklı alanlara geçişe başlamaktadır. Çünkü yöneticilik daha yüksek maaş, imkanlar, itibar dolayısıyla daha yüksek iş doyumu getirmektedir. Bürolardaki (uzmanlık alanlarındaki) iş yoğunluğu, fazla mesai ve motivasyon eksikliği yıpratıcı olmaktadır. Teşkilatımız üzerine yapılan bilimsel bir çalışma iş doyumunun alt rütbelere gittikçe düştüğünü göstermektedir (Sertçe, 2002). Polis Memurlarını kapsamayan bu çalışmada yer alan en alttaki Komiser Yardımcısı rütbesi en az iş doyumunun olduğu rütbedir. Teşkilatın üst kademelerine kadar yükselme şansı olan Komiser Yardımcısının bu memnuniyetsizliği, rütbe isimlerini değiştirerek ya da Polis Memurluğu rütbesini 3 ya da 5 rütbeye bölerek iş doyumunun arttırılamayacağını göstermektedir.
Alt kademede iş doyumsuzluğu yaşayan personel için bir kötü haber ise yukarıda yer olmadığıdır. Çünkü 20 yıl önce 1. Sınıf Emniyet Müdürü olmuş olan personel, bugün emekli olmayı istememektedirler. Emekliliğin ciddi ekonomik ve sosyal etkileri vardır. Maaşın düşmesi bir yana, kurum içinde ve dışında itibar kaybı yaşanmaktadır. Emniyet Teşkilatı?nda yıpratıcı yıllardan sonra iş doyumunun yüksek olduğu bir noktada ayrılmak istemeyen en üst rütbedekiler, aldıkları kararda sonuna kadar haklıdırlar. Bu durumdan şikayet eden alt kademe personeli de aynı konumda aynı tercihi yapacakları yüksekle muhtemeldir.
Peki kilitlenmiş bu sistemde rütbeler arasındaki geçiş süresini arttırmak, yeni rütbeler koymak, iş doyumunu arttıracak mıdır? Ya da rütbe isimlerini değiştirmek kimi ne kadar memnun edecektir? Asıl işe katkısı olmayan ara pozisyonlar tanımlamak mı çözümdür? Hatta dile getirilen zorunlu emeklilik sistemi tecrübeli personelin en iyi kullanımını sağlayacak mıdır? Bu soruların cevapları ortadadır.
Sonuç itibariyle, hizmet (vatandaş) odaklı çalışma sistemi tasarımları yapılmadan, mevcut hantal yapıya yapılacak makyajlar tutmayacaktır. İdeal bir yapıya geçiş ise radikal olarak gerçekleştirilemez durumdadır. İşin kötü yanı ideal sisteme geçişte yaşanacak gecikmeler, teşkilatın yeteneklerinin istifa ya da transfer yolu ile azalmasına neden olmakta, daha kötüsü ise kalan yetenekli personelin motivasyonunu kaybederek çıkmaz içinde beklemeye itmektedir. Mevcut tıkanıklık artma eğilimi göstermekte, teşkilata artarak katılan insan gücü ile içinden çıkılamaz bir hal almaktadır.
Biz bu yazımızda rütbe sistemine çözüm önerileri sunmayı düşünmüyoruz. Karşı karşıya bulunduğumuz bu problemin ülke şartlarından personel kalitesine kadar uzanan bir çok boyutu vardır. Bu boyutların ciddi bilimsel araştırmalar ile analiz edilerek çözümlerin üretilmesi gerekmektedir. Eline reçete alanların gözden kaçırmaması gereken nokta, tedavi önerilerinin hizmetin kalitesi, süresi ve maliyeti odaklı olarak, hizmeti alan ve finanse eden halkın ihtiyaçlarına göre hazırlanması gerektiğidir. Mevcut rütbe sisteminin ve hiyerarşik yapının hizmet kalitesine, süresine ve maliyetine olumsuz etkileri vardır. Bu çerçevede teşkilatın hiyerarşik yapısının rol ve sorumluluklar üzerine kurulu olarak, hak ve hukuk çerçevesinde şekillendirilmesi kaçınılmazdır. Bu aşamada en önemli nokta ise iş doyumunun rütbe yükseldikçe artan bir halden çıkartılarak, uzmanlaşma arttıkça artan hale getirilmesidir. Yani teşkilat içinde yükselmekten anlaşılacak bir uzmanlık alanında derinleşmek olmalıdır. Örneğin cinayet bürosunda çalışan bir uzmanın iş doyumu, o ili yöneten İl Emniyet Müdüründen daha az değil hatta daha yüksek olmalıdır.
Böyle bir sistem nasıl olabilir diyorsanız, iş doyumundaki en kritik faktörlerden biri olan maaş faktörü ile ilgili bir örneği sunacağımız bir sonraki yazımızı bekleyiniz. Bu yazıda Amerika Birleşik Devletleri?ndeki bir polis teşkilatında, bir polis memurunun nasıl o teşkilatı yöneten polis müdüründen daha yüksek maaş aldığını anlatacağız. Bu örnekten yola çıkarak hizmet (vatandaş) odaklı çalışma sistemine geçiş için gerekli olan değişiklik önerilerini ortaya koymaya çalışacağız
swat3410
